關於管理,這5大錯誤你越早知道越好

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我們都知道,管理實際上是人、物、事三者的辯證關係,不同的組合就會得到不同的結果,而管理,就是確保人與物結合後能夠做出最有效的事來。

所以,如果想提升管理績效,就需要對於人、物、事三者之間的關係有一個明確的認識。

主管常會說「把人給我管住」,因為從日常的經驗來說,管理通常被人們定義為「管人理事」。

這個定義被很多人不斷地強化,結果管理的主要工作就變成了對於人的工作,管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。

更多的人還會確信,如果把人管好了,管理就做好了。但是,事實真的就如此嗎?

中國企業中的人,如果從投入工作的時間來說,很多人會超過10個小時。

但是從產出的結果來看,這10個小時並沒有我們想像得好。

有人說是因為員工的基本素質不夠高,又有人說是因為中國企業需要用30年的時間走完別人300年的歷程,這兩個原因或許我可以接受,但是並不完全同意。

我發現,真正的原因是我們的管理出了問題。

01管理中3個很糟糕的詞

在咨詢行業流行這樣一個故事:

一個咨詢顧問到一家公司去,老板非常高興地說:「你來得正好,幫助我培訓員工,因為他們笨得像豬一樣,我說什麼他們都聽不懂。」

接下來這個顧問去培訓員工,但是員工卻對顧問講:「你快去培訓我們老板吧,他講得全是鳥語,我們根本聽不懂。」

這故事講的幾乎是許多企業的真實狀況,老板和員工根本無法對話。

管理者有時喜歡把事情變得複雜不易理解,以顯示自己卓爾不群且富有深度,但是管理是要做決定並讓所有人執行這個決定的。

管理所要求的合格決策,就是讓下屬明白什麼是最重要的。

我們常常看到企業的管理者每日忙於決定他們認為重要的問題,但是對於下屬應該做什麼,對於每一個崗位應該做什麼卻從來不做分析、不做安排。

結果每一個員工都是憑著自己對於這份工作的理解,憑著自己對於企業的熱情和責任在工作,出現的工作結果就很難符合標準。

對於評價下屬有三個很糟糕的詞:

第一個是「悟性」。

很多管理者喜歡悟性高的下屬,他們會很自豪地告訴我,小張悟性高,所以工作做得好。

我不反對下屬成熟度高,管理的效果會好,但是下屬的悟性是一個非常不確定的特徵。

如果工作內容調整、工作技能要求改變,悟性總能保證足夠嗎?

第二個是「領會」。

常常聽到人們談論要學會「領會主管意圖」,沒有足夠的時間磨合,下屬想弄清楚主管的意圖是非常困難的。

第三個是「揣摩」。

很多人喜歡揣摩上司的想法,更多的人會根據揣摩出來的意思去做工作行為的選擇。

可是揣摩的行為會導致更大的風險,所以常常會聽到管理者大聲地訓斥,問為什麼做錯事情!

只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格。

比如,人力資源總監和人力資源經理。

你從人力資源總監這個角度確定他對於人力資源經理崗位重要事情的界定,之後你去問人力資源經理對於自己崗位重要事情的界定,如果兩者界定的重要事情是一致的,那麼該公司的管理處在良性;

如果兩者界定的重要事情不一致,那麼就是人力資源總監失職。

其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

02管理不談對錯

所有的管理書籍都會告訴我們,管理是一門科學,也是一門藝術。

我想,管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人。

而管理是一門科學,就意味著管理是有規律可循的,管理者所要做的就是要符合管理的規律。

比如,如何看待人在管理中的位置,如何確定績效,管理效率如何產生,等等。

對於管理規律的總結,很多人做過努力,我認為管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯,只是面對事實,解決問題。

我把這一條作為管理的基本規律,是因為我們在管理中常常犯錯誤,就是忘記了管理這一條基本的規律。

大部分人都會評價管理、評價上司,更多的管理者會堅持,必須對上司做出評價,因為他們擔心一旦上司犯錯誤,結果就很可怕。

我同意上司錯誤就會導致壞的結果,但是我們可以先把這個想法放一放,因為能夠成為上司的人我們還是可以確信他的能力。

問題是為什麼我們會這樣容易地質疑上司、質疑公司的規定,因為我們喜歡用對錯來評價管理。

但是管理上的對錯並沒有什麼意義,因為管理是要解決問題。

如果所有的證明你都是對的,但是管理結果不好,這樣的證明是沒有任何價值的。

即便是我們證明自己正確、上司錯誤,也於事無補。

日常管理中有一個情況會比較普遍:在工作的現場,發生了問題,管理者應該做什麼。

很多管理者回答說:需要分析問題產生的原因,尋找到責任人,解決問題。

我問大家,為什麼要分析問題產生的原因和分清責任呢?

他們告訴我是為了這個問題將來再出現的時候有辦法解決,是為了將來這個問題不再犯。

表面上看好像回答正確,但是如果我們用管理的這條規律來看,就有問題了。

正確的答案是:面對事實,解決問題。

因為這個問題可能經歷了這一次不會再犯,所以管理需要不斷地面對新問題。

如果我們一開始就是訓練解決問題,而不是尋找原因和責任,那麼大家不管遇到什麼問題都知道要馬上去解決,這就是管理的思維方式。

傑克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生,而HP則堅持新的CEO要空降兵,我們能夠說選拔接班人的方法,是GE的對還是HP的對嗎?

績效的結果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持世界領先的地位。

到遠大空調,我們看到近乎苛刻的管理制度,到美的看到的是授權獨立的文化,你也無法說它們誰對誰錯,因為兩家公司在各自的領域都是佼佼者。

03管理是「管事」,而不是「管人」

「管人理事」是大部分人對於管理的理解,即便是他們沒有這樣的概念,也會在實際的管理工作中強調對於人的管理。

但是很可惜,這個理解是大錯特錯的。

正因為我們如此看管理,所以中國的管理一直處在「人治」的狀態。

不管如何學習管理理論與方法,管理行為卻是依據對人的判斷來進行的,而根本的事實是—管理是「管事」而不是「管人」。

我以日本管理為例,日本企業管理中最著名的是品質管理,而品質管理的獲得來源於日本的現場管理,日本的現場管理就是「5S」的活動。

「5S」是讓每一個進入現場的員工做好5件事:整頓、整理、整潔、清掃、素養。

這5件事情使得現場管理成為可以操作的現實,從而得到日本的品質。

中國的企業很多都進行ISO9000的認證工作,但是在品質上我們還是無法與日本的產品比較。

很多人認為是中國人的習慣不好,但是為什麼我們無法養成好的管理習慣?

如果我們也像日本企業一樣,進入現場就進行「5S」活動,我們也可以得到一樣的品質。

我一直喜歡海爾的管理方式。

雖然我們從不同的角度來評價海爾以及海爾所做的一切,但我感興趣的是為什麼海爾常常可以把其他企業都在做的事情,做到有結果。

比如為顧客服務,很多企業都在為顧客服務,但是只有海爾的服務被公眾認同並稱之為「星級服務」。

我觀察過很多企業為了把服務做好,花精力和資源做培訓,建立獎懲制度,形成服務體系,灌輸企業文化,用了很多辦法和策略,但是功效卻不明顯。

其實海爾在做服務的時候也沒有我們想像的那麼複雜,反而是從管理的角度,設定了「星級服務」所要做的幾件事情:

「三個一」(一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯)和一個服務效果追蹤電話。

每一個享受到這幾件事情的顧客,都能夠很具體地感受到海爾的服務。

事實上,人也是無法管理的,從人性的角度來看,每一個人都希望得到尊重而不是管理,每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力,尤其是具有自我做到能力的人,更加覺得提供平台給他發揮比任何事情都重要。

在這樣的認知條件下,如果我們不理解管理應該是面對事情而堅持管人的話,一定是得不到管理效果。

所以對於很多企業管理而言,問題就出在管理者只關心人的態度和表現,並沒有清晰地界定必須要做的事情,以及做事的標準。

對於大多數員工來說,他們並沒有被清晰地指引,應該做什麼事情,所以只有憑著興趣和情緒,或者感情來做。

這樣的做事方式,一定是無法評定以及無法控制結果的。

界定應該做的事情,這就是管理了。

04衡量管理水平的標準只有一個

很多人用各種標準來評價管理水平:

比如有人用管理人員的知識結構作為評價標準,有人用使用的管理工具來評價,有人用管理經驗來評價,還有人用專家來評價。

但是,評價管理水平高低的標準其實只有一個,就是能否透過管理,讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合二為一。

在管理中,人們都感覺到一個問題:

有能力的員工常常不會受組織目標的約束,更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。

在管理中一個最常見的爭論是如何看待「忠誠」。

我認為,忠誠的衡量應該是員工對於組織目標的貢獻而非其他。

很多中國企業的老板之所以對於員工的忠誠看得這麼重,其根本原因是管理水平不夠。

老板知道自己有價的資源有限,也知道自己的能力有限,所以只能夠靠無價的情感來彌補。

這樣做的結果只能是,留住那些需要情感滿足的員工,而對於需要能力發揮得到滿足的員工來說只能是離開,這樣的企業想長久發展是絕對不可能的。

在國內的企業中,一個很普遍的現象一直困擾著企業家和研究學者:

在企業初創時期,所有的人都會全力以赴把事情做好,但是到了企業能夠存活並有一定成績的時候,企業開始留不住人。

更令企業困難的是,一些核心成員離開企業,自己創立與原企業一樣業務領域、一樣市場領域的企業。

很多企業家開始用各種方式減少這樣的情況出現:

約定不能夠做相關領域的創業,制定懲罰性的條款,避免市場上的拼殺,甚至還有用極端的手段來傷害。

但是,這些都不是根本的解決方法,根本原因是我們的企業不知道該如何管理這些員工。

我們更不知道需要不斷地關注人們的個人目標的變化,讓組織目標不斷得以做到的時候,個人的目標也能夠不斷地做到並提升。

05一線員工真的得到資源了嗎?

管理需要資源,而且對於管理的資源而言,最重要的是人力資源和財力資源。

一個老板對我說,他不明白為什麼下屬做不好,因為他已經非常授權,除了人事和財務的權力,其他的權力他都給了下屬。

我笑著說,其實你什麼權都沒給下屬。

因為除了人事和財務的權力,其他的權力對於管理來說都是次要的,管理的資源首先是這兩個權力。

這一點我相信所有人都會同意,這不是我要說的關鍵——

管理的關鍵是要讓一線員工得到資源並有權力運用這些資源。

在管理的架構中,管理者因為處在結構的上層,因此擁有了資源以及資源的分配權。

但是越是處於上層的管理人員,就離顧客越遠,而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。

有一次,我到市場做調研,當時公司派出區域總監陪同我到分公司,我們到分公司之前,分公司的經理在電話中征求,可否在我們到的時候與一位當地最重要的客戶見面。

這個客戶已經開發了10個月,可是無法談下來,所以分公司經理希望借助於我們這次到當地,再爭取一下並力圖有所突破。

我們到達後與這個重要的客戶見面,客戶提出的要求區域總監當場答應,結果10個月的客戶開發在不到一個小時里就解決了。

當分公司的員工們慶賀,並認為還是區域總監厲害的時候,我自己很傷心。

回到公司,我說服總部取消區域總監這個層面。為什麼呢?

因為區域總監這個層面並沒有起到管理的作用,反而因為保留這個層面,資源就留在上面。

分公司經理沒有資源滿足顧客的需要,結果一個重要的顧客在10個月後仍然無法與公司開展業務。

關於作者:陳春花,北京大學國家發展研究院教授,華南理工大學工商管理學院教授。先後出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官,山東六和集團總裁。