超過BAT,營收頂2個小米,宜家:尋求一切削減成本的機會

宜家已經76歲了。

靠著簡潔的設計風格、高性價比、體驗式場景,這個最初靠銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾桌布等低價產品起家的雜貨鋪如今已經發展為全球最大的家居零售巨頭。

數據顯示,宜家2017財年零售額為341億歐元,約為396億美元(2718億人民幣),遠高於BAT同年的營收。

而當財年騰訊營收三家最高,為2377.6億元,小米2017年營收為1146億元,宜家的營收可謂頂兩個小米。

全球最大的家居零售巨頭,宜家是如何做到高速增長,進行成本優化的呢?以下,Enjoy:

01尋求一切削減成本的機會

宜家,來自瑞典的家居用品大型超市,在聚焦自身所長和調整成本及組織方面樹立了絕佳的榜樣。

這樣做不僅僅是為了自身,更是為了宜家集團及其加盟商在全球48個國家中開設的386家商場(截至2016年)所服務的廣大消費者。

宜家聞名於世憑借的是簡約而又不失高雅的產品設計、面積巨大卻又令人流連忘返的商場,以及幾乎難以置信的低價。

能取得如此標誌性地位的品牌很少,而能夠像宜家這樣獲得堅定的客戶忠誠的品牌更是鳳毛麟角。

尤其是考慮到宜家讓消費者自選、自運和自裝平板家具所帶來的負擔,一切更顯得難能可貴。

但消費者心甘情願,因為他們知道宜家將節省下的成本讓利給消費者,將客戶價值和承受能力放在首位。

宜家秉承著精實增長的精髓:

精確聚焦戰略及差異化能力,堅定地調整成本結構以強化這些能力,調整組織以做到盈利型增長。

創始人英瓦爾·坎普拉德最初的願景—

「為大眾創造更加美好的日常生活」,在宜家全體員工心中宛如一盞明燈,指導著無論大小的各項決定。

前宜家業務調控總監伊恩·沃林指出:

「這意味著我們以極低的價格推出家具,讓盡可能多的人能買得起。這貫穿於我們所做的一切。」

宜家員工孜孜不倦地尋求一切削減成本的機會,並同時保證商品質量、店內消費者體驗和經營效率。

這些組成了宜家的關鍵能力並得到保障—事實上,宜家的負責人會將其他方面節省下來的成本用於再投資。

例如,為了提升店內消費者體驗,宜家的管理層斥巨資用於了解不同市場中消費者的居家生活方式。

他們登門拜訪,甚至在志願者家中安裝錄影頭來觀察顧客所遇到的各類問題,由此能夠有針對性地設計家具來解決這些問題。

英瓦爾·坎普拉德標誌性的行為,是在店內漫步並詢問顧客:「我們有哪些方面能夠做得更好?」

宜家將消費者參與、供應鏈效率、定價考慮等因素整合進設計流程,能夠在提供低價、時尚的產品設計的同時增加利潤率。

設計師不僅創造新產品,而且致力於包裝方面,以有效利用材料和空間,讓一個集裝箱能夠裝下更多件產品。

這種戰略和實施的一致性在產品設計領域非常少見。

產品設計師一般並不負責管理各項成本費用。設計的成本估算通常由財務部門或供應鏈部門下屬的其他團隊完成。

而零售價則由行銷部門的團隊設定,從而導致需要在一系列相衝突的利益間進行權衡取舍……

沒有人真正從消費者或者利潤的角度出發看待問題。

宜家在產品創新階段會全盤考慮設計、成本和價格,而由於每個人都追求相同的目標,因此需要做出的權衡決策相對較少。

宜家明確地聚焦於差異化能力,調整成本結構以提升這些能力,並通過組織為能力和盈利型增長提供支撐,從而其組織和企業文化能亦步亦趨地支持並強化自身所長。

「我們努力確保新人入職時,能夠理解我們是怎樣一群人,我們希望做些什麼,」沃林表示:

「我們的員工真心實意地熱愛這里,認同宜家的核心價值觀:節儉和謙遜。」

坎普拉德本人曾更直接地指出:「在宜家,浪費資源是不可饒恕的……成本高昂的解決方案都是庸才所為。」

一旦某人的行為違反了宜家的價值觀,各級的員工都能發現。

如果有人在眾目睽睽之下浪費資源或申斥提出意見的下屬,上級和周圍的人都會立即指出。

大家都知道,他們對他人行為的時刻留意,才使得整個體系得以運轉。

02降低售價,是為了回饋給消費者

在分配資源的時候不忘對自身所長的持續關注,是宜家有別於電路城的關鍵點。

當然,在2008年全球經濟衰退的大環境下,當兩家企業的核心市場(新房業主和中產階級消費者)遭受嚴重打擊時,兩家企業就如何大刀闊斧地削減成本交出了迥異的答卷。

與電路城立即砍掉核心業務並多次無理裁員不同,宜家在願景的指導下,強化了各項原本就已到位的舉措來確保成本的健康。

「我們並不強調削減成本,因為這對於零售而言最容易做到。只需裁員,砍掉部分資本支出,可變成本會立即下降,」沃林表示,「但這也會削弱自身。」

宜家主管人持續不斷地對差異化能力進行投入,例如獨到的商場空間布置、由專人看護的兒童樂園、方便的自助餐廳等,這些都旨在讓顧客有種賓至如歸的感覺。

除了修建新的商場,宜家還對現有的商場進行改建和擴建。

「為了做到與眾不同,我們在四個方面做得尤為出色:降低經營成本、增加體量、建設功能更完善的供應鏈、授權員工。

我們在想,這段時間內應該如何降低成本,然後將節省下的每一分錢用於降低售價,從而回饋給消費者,而不是納入我們的利潤。」沃林回憶說。

心中有了這個目標後,宜家進一步在消費者看不到的地方尋找削減成本的機會。

產品設計師深化與工廠工程師和供應商的合作,以挖掘更多的效率潛力,他們甚至在包裝上大動腦筋。

「在裝箱時,幾個毫米就能造成巨大的差異,就能裝下更多件。我們不想運輸空氣。」沃林表示:

「我們總是設想‘顧客是否願意購買這款商品?’如果答案為否,那麼我們會設法省去或以成本更低的方式操作。」

這正是宜家堪稱貫穿精實增長理念和方法的代表的原因:

堅持關鍵能力先行,圍繞明確的價值主張做出慎重的決定。

這也是宜家集團傲人佳績背後的原因:

自2001年起每年保持約10%的收入增長,2015年收入超過300億歐元,而且近年來在持續降價和經濟下行壓力下仍保持著穩定的利潤率。

關於作者:維奈·庫托,普華永道思略特人力及組織戰略咨詢業務主管合夥人兼精實增長平台全球主管合夥人。他曾憑借創新性的客戶咨詢服務三次獲得思略特的專業卓著獎。約翰·普蘭斯基,普華永道思略特前美國業務主管合夥人兼金融服務咨詢業務合夥人。曾擔任NerveWire公司首席執行官和維布洛公司 證券行業服務負責人。

來源:身邊的經濟學(ID:jjchangshi)

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