獵頭招的那個人,入職3天辭職被挽留,3個月後被辭退…

前段時間,一個朋友和我聊起他們公司啟用一家獵頭公司,招聘市場總監職位。

不過一個月,就敲定了當時看來各方面都很合適的人選,整個過程也是有序高效。但最後的結果並不太好。

人選入職 3 天後,就提出辭職,經公司挽留後對方願意繼續合作。然而在其入職快 3 個月的時候,公司方評估確定對方不是該職位的最佳人選,企業再次與獵頭溝通重新尋人。

人選一開始有離職想法主要是由於如下原因:

入職幾天後便發現企業業務模式和其期望的不同,

產品更新迭代慢,銷售周期也較長,

和其上一家單位差異較大,不太適應。

而企業方的評價是其在試用期內,

表現出來的工作意願、主動積極性一直不高,

務實不夠,缺乏工作激情。

團隊對其管理方式也不太認可。

雖然獵頭就像是招聘領域的「王牌軍」,擁有較高規格的「武器裝備」,具備豐富的作法經驗,但依然會存在交付的人選不靠譜,或交付的人選在試用期內就呈現不合適的徵兆。除了客觀上存在一定不合適的概率之外,其實更多需要 HR 做如下工作:

01

精準定位,提高空降成功率是關鍵

這個環節是整個合作中最難,也是最為關鍵的部分。有數據表明,獵頭與客戶合作成功率低於 1%。主要有兩方面的原因:

一方面企業總想低價招聘優秀人才解決高難度的問題,或不知道優秀人才到底給多少薪酬合理。

另外一方面企業不懂崗位的人才評估,沒有對崗位進行精準分析和畫像,導致想要找的人過於完美或優秀,但職位真正合適的人選並非如此。

如何規避這個問題,是對 HR 綜合能力的一個考驗:

首先,HR 要了解職位招聘背後的真實原因,同時對職位相關的內容非常清楚。 比如部門及崗位職責、匯報關係、薪酬收入、績效考核、團隊情況等。

其次,最為重要而關鍵的一點是,HR 需要就該崗位具備的能力要求,以及冰山以下的特質與老板深入溝通確認。即確保老板對人選的要求合適合理,同時三方(老板、HR 及獵頭)就人選定位達成一致。

朋友公司最後人選夭折的主要原因就是當初候選人定位錯誤,即找了一個看似能力很強且形象談吐也很棒的人選,但因為其之前的行業和業務模式與企業差異較大而很難適應,也就無法調動其工作激情,讓雙方都很別扭,最終還是分道揚鑣。

所以,在人選的定位上,為了降低時間成本,提高職位與候選人的匹配度,HR 可以考慮老板的意見,但同樣要用自身的專業性和原則性來影響老板。最後,HR 需要做好候選人入職後的溝通跟進和評估。其是人選入職一個月內的穩定性是很重要的,也是人選流失的高發期。

雙方的分工協作很重要。一般獵頭可能會在人選入職之後掉以輕心,或覺得已交付給企業了,關注和用心程度自然就會減少。

除了 HR 需要幫助候選人更快地融入企業,提供對方需要的資源支持和關係的協調,同樣需要要求獵頭定期與候選人保持溝通,了解其入職後的狀態和內心真實想法。讓候選人有一個可以傾訴的管道,同時反饋給企業,讓企業隨時掌握候選人的動態,以便適時調整或改善企業某些方面的不足。

02

規避風險,做好過程管控

HR 需要對招聘全過程進行評估和管控。HR 不要覺得啟用獵頭了就萬事大吉,對獵頭的有效管理和無縫對接還是蠻重要的。比如每一次復試後的及時溝通,以及崗位的精準分析,人選入職後幫助對方更好的融入和適應等。

HR 需要作為事件的主導,對過程和進度進行管控,無縫對接和及時溝通,保持信息的互通。對獵頭提供的階段性服務需要審核把關。

和一獵頭朋友閒聊時對方提到,在獵頭公司內部會出現這樣一種情況:即不能在企業規定的時間內,或實在找尋不到合適的候選人時,獵頭公司會採用自己內部人去頂替候選人出場暫時救急的情況。

雖然這是個案,但 HR 要對獵頭整個招募過程了解,比如推薦的簡歷源,背景調查的信息管道,有無對候選人做管理能力及性格測試等等,

確保合作的獵頭公司的安全和職業化的操作。同時 HR 也要把好候選人入職前的最後一關,即錄用前將企業的客觀實際的情況,以及薪酬等全面信息,坦誠告知和溝通清楚,避免獵頭方過於誇大,導致信息不一致而出現不必要的問題。

03

學會借力,合作共贏

與獵頭合作的成功案例還是非常多的。我們用獵頭招過一個項目經理職位,是在二線城市,但公司這個新項目是新開辟出來的,且對公司創收貢獻較大,該崗位能力要求也高,且項目一個月後就上線,若無法及時到位人選,既影響公司對客戶的項目交付,也會由此對公司造成很大的損失。

內部招聘 2 周後無果,及時啟用了獵頭,對方順利在 2 周內就找到一名合適人選,雖然人選入職後也依然會對新公司有一些吐槽,但吐槽才代表是良性的,HR 和獵頭一起在試用期內穩定人心,人性關懷,資源支持,讓人選順利通過試用期,並且還有一個驚喜是目前人選因為和獵頭關係一直保持的不錯,成了朋友,推薦了一筆業務與公司合作,讓三方不僅因招人結緣,並且三方共贏。

企業啟用獵頭,是因為它和 HR 的定位,以及能力要求、擁有資源都是不一樣的,兩者有很大差異:

獵頭是服務外部,HR 是服務內部,獵頭的市場敏銳度、客戶服務意識比 HR 要好;企業內部的 HR 分六大模塊,招聘只是其中一個模塊,而獵頭基本的職責就是招聘,也就更能集中時間精力全力以赴做一件事情,包括獵頭尋人的管道也更廣,達成的速度和質量自然不同;包括獵頭會做候選人的面試前輔導、耐心的跟進候選人的順利入職、以及過程中的跟進和離職溝通,讓候選人體驗感非常好。同時獵頭對候選人的後續跟進,可以幫助 HR 深入了解候選人,對公司的產品、企業文化氛圍、上司等等的看法,這個時候最能反映公司的問題。

這樣做不僅僅是協助 HR 一起評估人選是否如面試時表現出來的那麼符合,更重要的作用是幫助 HR 甚至公司做好管理。

而 HR 的優勢是對企業背景、文化、崗位的信息及能力要求比較了解。

所以,HR 啟用獵頭時,既不能覺得這個崗位由獵頭在負責招募就萬事大吉,也不能過於擔心獵頭不職業而帶來風險。

HR 學會借力,管理好獵頭這個資源,取其長,用自己的優勢補其短,才能更好地揚長避短,達成一致的共贏目標。為繞過與獵頭合作的錯誤,降低企業招人用人的風險,提高職位與候選人之間的高匹配度,在與獵頭的合作上,HR 就應如此管理:

先選對合作對象,嚴謹對待合同審核;精準定位,讓合適的人選安全著陸;為結果負責,也須對過程管控;學會了借力和有效管理,才能合作共贏。

來源環球人力資源智庫 僅供學習交流之用,版權屬原作者;歡迎來稿

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