培育高潛主管者,管理大師拉姆·查蘭的「5+1」項修煉心法是關鍵!

本期導讀:

唯變不破的時代,作為主管者,如果認為自己有潛力,且有志於成為這樣的人,無論組織是否培養你,你都要讓自己快速成長起來。於是,五大能力成為標配,此外,應敢於突破自己,完成關鍵性的跨越。

  • 能力1:提高時間回報率

  • 能力2:激發並培養他人

  • 能力3:成為創意及執行大師

  • 能力4:研究客戶、對手及環境

  • 能力5:提高思考及判斷能力

  • 能力N+1:適時完成關鍵性的跨越

本文是2018年10月推送的第31篇乾貨,計5374字,閱讀時間10分鐘。

文 |拉姆·查蘭(Ram Charan) 哈佛大學商學院工商管理博士

翻譯|楊懿梅 查蘭中國業務負責人

來源 | 《培訓》雜誌10月刊

如今,企業要想持續發展,不被時代淘汰,就必須突破傳統,不僅要轉型,還要持續轉型。這就需要主管者無所畏懼、越戰越勇。

如果你認為自己有潛力,且有志於成為這樣的人,那麼無論組織是否培養你,你都要讓自己快速成長。除了要明確當代高潛主管者需要具備的五大能力,同時,還要敢於突破自己,完成關鍵性的跨越。

具體如何做?

(請搬好小板凳,拿好筆和紙哦~)

▼▼▼

01

提高時間回報率

作為主管者,最大的痛苦莫過於想做、能做的事情很多,但總沒時間逐一做到。此時,你就需要思考如何在工作時間總量有限的前提下,提高自己的時間回報率。

大膽起用「牛人」

打造一支戰鬥力強的精銳團隊,第一步便要充分理解崗位要求,不僅著眼於當下,還要思考未來的變化;然後再以此為據,全面客觀地考察和評價人才。

遇到合適的人才,大膽起用,哪怕他的能力遠大於你。要知道,多種技能、多元化人才的組合,才能達成卓越的業績。有了團隊支撐,你才能更好地提升自己,承擔更多的職責。

工作清單中劃重點

抓重點,就要從工作目標出發,結合企業內外部情況,分析判斷決定成敗的關鍵事件。需要注意的是,工作目標與工作重點並不相同。工作目標是希望達成的業績結果;工作重點則是達成目標的路徑和步驟。

把握工作重點是一個持續調整、不斷優化的過程。不妨將要做的事情列個清單,然後分類處理。時常審視自己的工作清單,從中篩選出對工作目標達成最為緊要的3~5項重點。一旦明確就要聚焦,並持續跟進落實,如此才能高效執行。

「拿來主義」要不得

信息爆炸的今天,人們需要用「定制」來治療 「信息疲勞綜合症」。很多網站都有這樣的搜尋及定制服務,只要輸入你關心的企業、行業、技能、市場等關鍵詞,這些網站就能定期、定向推送給你相關信息。

而且,很多企業已經實行信息化管理,會生成業務指標、財務數據以及更為具體的過程管理數據。對此,主管者必須判斷其是否有用,對於有用的信息,要明確匯報頻率、找到源頭,並設計好記錄方式及呈現形式,數據、圖表都可以,總之要便於日後的對比分析;反之,則及時取消。

授權說著容易,做著難

授權,說起來簡單,做起來並不容易。主管者分配工作時,要落實到具體負責人;確定人選時,要保證此人有能力完成;工作推進時,要給予必要的指導、幫助及培訓;出現問題時,要留出時間共同探討、幫助解決。

  • 落實責任人

主管者要與其充分溝通,說明這項工作的來龍去脈,明確工作目標及最終成果,再從成果倒推完成工作所需的關鍵步驟,以及過程中可能遇到的困難。溝通時一定要將衡量成功與否的標準說清楚。

  • 跟進確認

作為主管者,你要定期跟進執行過程,及時發現問題、解決問題。無論是電話還是面談,跟進都要深入具體,不能浮於表面。有問題要及時指出,與之商討解決方法;看到成績要給予肯定,這也能極大鼓舞士氣。

無規矩不成方圓

在設計機制時,主管者需要從信息交流、團隊溝通以及決策效率的角度來思考。同時,要用發展的眼光,確保其能支撐更大的業務規模,否則機制流程就會制約業務的發展。有些機制是共通的,也適用於下一個主管崗位。

決策要果斷

主管者善於分析固然好,但只分析不決策,就會陷入無底洞,這樣猶豫再三,即使最終做出決策,也為時已晚。有些信息模棱兩可,有些變化出乎意料,主管者可以借鑒「40-70原則」,憑借自己的實戰經驗,快速把握事物的本質規律,迅速找到決定成敗的關鍵要素。

「40-70原則」

美國前國務卿科林·鮑威爾將軍的「40-70法則」認為,如果決策需要的所有信息是100%,而掌握的信息不到40%,那麼決策時間不成熟;如果掌握的信息已經超過70%,還沒決策,那就是猶豫不決;如果掌握的信息在40%~70%,那就要看主管者自己如何把握。

02

激發並培養他人

成功的團隊需要優秀的人才,每個成員之間的團結協作是成功的重要保證。要知道,「團隊業績=人員素質+人崗匹配+人際協作」。想成為優秀的主管者,就必須識人、用人、培養人;還要能帶團隊,打造有戰鬥力的隊伍;在必要的時候,更要及時做出人員調整。

發掘下屬的閃光點

這是提升組織活力和自身主管力的第一步。主管者需要了解員工的優點和長處,然後把他們放到最合適的崗位。第一印象雖然重要,但主管者不能為其所困,要深入了解表象背後的東西。

  • 首先留心觀察下屬的行為舉止,比如他是否接受不同意見、是否願意分享信息等;

  • 然後關注其如何做判斷,這有助於更好地了解他的決策方式和風險偏好;

  • 同時還要注意其決策的依據和來源,這會體現他的性格特點及思維方式。

  • 此外,看人切不可獨斷,要多和別人討論。常聽他人的觀察判斷,這也能提升自己的個人能力。

緊抓「潛力股」

當下屬人數很多,很難照顧所有人,主管者就要有所偏重,聚焦團隊中影響重大的關鍵下屬,或是極有潛力的年輕人。無論優點或缺點,都要及時、坦誠、直接地給予反饋。

對想重點培養的下屬提出1~2條具體的提升建議,可以是某項業務技能的提高,也可以是某個行為舉止的調整。反饋做得越好,讓越來越多的下屬從中獲益,主管者也會聲名鵲起,吸引更多的「潛力股」加入團隊。

及時除掉「害群之馬」

沒人是常勝將軍,即便是最好的伯樂,也有看走眼的時候。如果真的選錯人才,切忌反復糾結,要及時果斷做出調整。如果是態度導致其執行力差,那麼主管者要多關心、多幫助;如果是能力問題,可以調整其崗位,找到更適合的地方發揮其優勢。如果二者皆不可行,那麼就要當機立斷,及時除掉「害群之馬」。

打造「

自上而下」的協同組織

為了促進跨部門協同,很多企業採用了矩陣式組織架構,即業務、職能雙向匯報;設計了各種軟件系統線上平台,推動跨部門的信息交流及落實跟進。

其實,促進組織協同要自上而下,從企業最關鍵的協同節點開始,即公司高層,尤其是CFO、CHRO、首席戰略官(CSO)。現在已經有企業為此設置了專職崗位。

提升溝通質量

好的團隊一定有高質量的溝通討論。在團隊會議上,主管者要確保討論聚焦重點,不跑題;坦誠溝通,不隱瞞問題;以大局為重,不謀個人私利;遇到問題,不推卸責任,為了共同的目標一起解決問題。以下七個關鍵環節值得深思。

  • 會議成果:通過討論希望達成哪些成果?

  • 行為要求:你希望大家在會上如何表現?

  • 坦誠溝通:無論好壞,都需要了解真相。

  • 認真傾聽:說了什麼、什麼沒說,都要關注。

  • 想法建議:準確理解他人的想法、具體建議。

  • 矛盾衝突:直接面對、公開討論,共同解決。

  • 會後合作:散會前進行小結,什麼事誰負責,什麼時候完成。

03

成為創意及執行大師

創意和執行,兩手都要抓,兩手都要硬。針對各種創意,主管者要優中選精、聚焦重點,分階段、分步驟,逐步推進,做出成果。

討論中厘清思路

最好的方法就是與別人討論,哪怕你已經是某個領域的大拿,或某企業的一把手,還是要通過與同事、朋友討論而逐步厘清思路,持續優化,並不斷檢驗。

比如,企業進入一個新的領域,開拓新天地,就要思考這些問題:如果做到,具體圖景什麼樣;成功的要素有哪些;盈利模式是什麼;外部變化會帶來什麼影響;需要攻克什麼障礙;現在啟動,時機是否合適。

同心同德,並肩戰鬥

執行是每個企業主管者必須親力親為的關鍵要務。主管者要想達成業績目標,就必須精通執行之道;反之,做好執行,也能提升其業務思考能力。

作為主管者,你必須與員工同心同德,並肩戰鬥;必須對戰況了如指掌;必須以身作則共擔重任。制定目標時要聚焦重點,從紛繁複雜的信息中厘清頭緒,分清主次,抓住主要矛盾,給每個下屬制定明確具體的工作重點。

制定計劃時,要明確具體——什麼事、誰負責、什麼時候完成、達到什麼要求,這些事項都要清清楚楚、明明白白。執行時,你要及時了解工作進展,可以電話溝通,也可以親赴現場,實地考察。

提問是門大學問

無論你選擇怎樣的溝通方式,提問都是不可避免的。好的問題能夠幫你敏銳地發現執行中的深層問題,準確判斷下屬的實際業績,還能更好地預見問題、分析解決問題。

開會時,將主管問的所有問題記下來,而不是只記答案。如果留心觀察,你會發現有些關鍵問題會經常被提及。好的問題必然是簡潔且切中要害,但你提問的語氣不能夾帶奚落、嘲諷與指責,應該相互尊重,共同探討。

04

研究客戶、對手及環境

主管者要對宏觀環境密切關注,還要練就「火眼金睛」,能從大量的新聞、信息及研究報告中捕捉變化的端倪,洞察變化的趨勢,必須把稀松平常的「隨便看看」變成嚴謹自律的「管理習慣」,有意識地尋找新方向、發掘新機會。

把自己當做「

用戶

想要拉開與競爭對手的差距,就必須構建自身的獨特性,形成差異化競爭優勢,了解用戶需求就成了重中之重。最簡單的方式就是把自己當做用戶,從頭開始思考「端到端」的用戶體驗。這不僅能深刻了解客戶,把握關鍵點,還能讓你對企業經營有全新的認識。

「端到端」的用戶體驗

所謂「端到端」的用戶體驗,就是從用戶動心開始,比如收到了某廣告推送,再到購買、使用及後續服務等所有環節,這些環節加起來就是用戶體驗的全過程。其中有很多環節可以認真思考。

以航空公司為例,在人們司空見慣的「坐飛機」背後,端到端用戶體驗的全過程多達68個環節,每個環節都可以認真思考,深度挖掘。比如,很多乘客對某航空公司情有獨鐘,這是為什麼?這種偏好是如何養成的?

認真研究對手

現在只要稍加留意,就能獲得關於對手的大量信息。分析時,除了要重點關注來自用戶的信息,還要關注關鍵決策人之間的互動協作及其決策機制。如果兩家對手合二為一,則需要特別關注,因為行業格局必將因此改變。需要注意的是,無論是了解用戶,還是了解對手,都要深入一線。

切勿陷入「單打獨鬥」漩渦

當代市場的競爭,已不再是企業的「單打獨鬥」,而是各自所處生態圈之間的集體較量。構建在生態圈上的競爭優勢,更不同尋常。過去主管者都試圖控制,但現在你必須接受與對手同處一個生態圈,借助這個平台,你會有更大的發展。

遇見未來的變化

真正的主管者,不僅能敏銳地發現外部變化,還能先於他人預見未來變化。這就要拓展視野,關注外部環境的變化,捕捉不可阻擋的大勢所趨,發現正在引發巨變的變革引導者。主管者不能將關注力鎖在行業領域、區域市場,要放眼全球、關心宏觀,才能預見變化、變中求勝。同時,還要虛懷若谷,願意傾聽不同意見;見微知著,從小企業、年輕人身上看到巨大的潛力與未來。

05

提高思考及判斷能力

有志者,事竟成。想要提高自己的思考判斷力,不能靠撞大運,一定要有意為之,就像運動員需要通過系統訓練來提高體能一樣。

打開你的視角

作為主管者,如果你的視角比普通人更多元,視野更開闊,你就能提升自己的格局,從而更好地捕捉機會,更有效地激發自己的想像力。除了讀書思考外,還要多與不同的人交流,有時他們能為你打開新世界的大門。

「學習」這件事不能停

很大程度上,一個人的發展取決於學習能力。前提是要虛心,能認識到人外有人、山外有山,很多人身上都有值得學習的地方;還要多角度,不僅學習業務還要學習管理,更好地了解自己,洞察他人;更要多方面,盡量多地參與行業會議,閱讀大量報導和研究報告,充實自己。

最重要的是,學習不是簡單的知識積累,還要思考現象背後的本質,逐步形成自己的獨特洞見。

拓寬多元人脈

建立人脈,多元化是關鍵。企業內外、不同行業、不同職級,越是多元,越有幫助。拓展人脈網路,就要與很多人建立人際關係。項目做完,項目組可以解散,但是情誼不能散,主管者還要與大家保持聯繫,加深彼此間的信任。信任是人脈的基礎。

隨時接受新知

新的信息能激發學習動力,多元化的信息能激發創意靈感。自己閱讀、與人交流,都是各種新知的極好來源。

每天閱讀的時間最好能夠固定,至少30分鐘,一早一晚都是不錯的選擇;簡短的、有針對性的交流,能夠拓寬知識面。交流的形式多種多樣,可以隨意,與其他部門同事約個午餐;也可以正式,和老板聊聊工作。同時,定期與圈外的人進行交流,也能帶來新的視角。

保持動態思維

好的思維習慣,能夠讓人更好地保持開放,擁抱變化,激發創意。作為主管者,你要有創意,不僅如此,還能沉下心做好具體工作;遇到難題時不妨換個視角,也許就能柳暗花明;定量的分析能力、定性的思考判斷能力都不可少,思考時,你要留意自己做了哪些假設,自己的風險容忍度如何。

N+1

適時完成關鍵性的跨越

身處雙創時代,即便不想創業,也要從創業的角度來規劃自己的職業生涯。只具備這五大能力還不夠,你還要有走出舒適區的勇氣。

萬不可狂妄自大,誇誇其談

作為主管者,你要明確自己未來發展的重點,找到合適的崗位或職責,通過會議或其他場合向上級、同事及下屬證明,自己已經做好了跨越的準備。要積極爭取,也要端正態度,謙虛謹慎,切不可狂妄自大,誇誇其談。

尋找機會時,不要過分看重職級,關鍵在於成長,即使是平級調動,只要涉及新的業務領域,也會是很好的機會;選擇機會時,不要保守,主動找複雜性高、不確定性強的議題。問題難,才能激發創意,才能逼迫自己換個角度想問題。

積極尋求外部發展機會

在決定去留之前,首先要想清楚,現在離開是逃避,還是為了更好的發展。任何工作都有不如意的地方,為了未來的回報,對於這些問題必須忍耐。但如果現狀是自己沒有成長,直接主管也沒有培養,且沒有機會進一步拓展視野、提升技能,那就要面對現實。趁著這份工作還沒有將你消磨殆盡,趕緊行動,積極尋求外部發展機會。

選工作,不能光看企業名氣,更重要的是看成長機會,以及其業務情況及文化氛圍。看這個工作機會是否符合你的人生使命,能否帶來成就感和滿足感,並讓你充滿激情。如果答案是肯定的,那麼就別太擔心自己的短板,從自身優勢及熱愛出發,並在此基礎上發揚光大即可。


2018-2019中國企業培訓產業調研

誠邀您來參與!

點擊圖片,立即參與調研

調研時間:2018.9-2018.11

調研對象:企業培訓相關負責人、培訓機構創始人/合夥人、高等教育機構的商學院相關負責人

調研收益:參與即可獲贈一份中國企業培訓培訓產業報告

本文來源於《培訓》雜誌10月刊。文章僅代表作者個人觀點,不代表「培訓雜誌」立場。

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