勇立潮頭不改「三農情」——訪正邦集團董事長林印孫

原標題:勇立潮頭不改「三農情」——訪正邦集團董事長林印孫

新華社南昌11月7日電 題:勇立潮頭不改「三農情」——訪正邦集團董事長林印孫

新華社記者鄔慧穎

秋冬之交,清晨的陽光透過玻璃大窗,鋪滿了整間辦公室。

與記者交流時,正邦集團董事長林印孫總是面帶笑容,言談舉止中透露著溫和綿軟。然而,看似像「鄰家大叔」的林印孫實則有著果敢堅韌的一面。從下海改制瀕臨倒閉的國企,到樹立海內外知名的正邦品牌,再到發揮優勢,以產業扶貧帶領貧困戶脫貧致富,林印孫始終堅守著那一份農業情懷,「紮根三農、情系三農、服務三農」,帶領正邦集團在改革開放中勇立潮頭。

與改革同行 改制瀕臨倒閉的國有企業

1984年,從江西糧食學校畢業的林印孫進入撫州市臨川區糧食加工廠工作。一年不到,國家開始鼓勵各地興辦飼料廠。

在國家號召下,臨川區的飼料廠也很快建了起來。雖說當年辦飼料廠還是件新鮮事,但並沒有引起大家過多的關注。沒過幾個月,當時的飼料廠廠長請求調離,時年20歲的林印孫毛遂自薦,當上了飼料廠的第二任廠長。

雖當上廠長,但沒多少人看好林印孫,還取笑他道:「林印孫吃飽了撐的,放棄福利好的糧食加工廠,主動去飼料廠,這不明擺著從‘米缸’跳進‘糠筐’裡?」

面對一片質疑聲,林印孫卻有著自己堅定的想法。「我從小在農村長大,對以前農村那種落後的生產方式太了解了,我就想通過自己的努力去改變當時的農業發展狀況。」林印孫說。

為打開發展局面,林印孫和同事們日夜在各地跑市場,可當時農戶養豬用的都是米糠,並不了解飼料的作用,甚至不看好飼料行業。林印孫想了一招:說服客戶爭取示範,建立樣板,「我當時就跟農戶說,你先用飼料喂,效果不好我賠給你。」

用糠養豬一年長100斤,而喂飼料4個月就長100斤,大夥看到了成效,自然銷路也就打開了。短短幾年,飼料廠不僅還清了建廠初期的貸款,每年還上交糧食局一筆可觀的利潤。

1994年,林印孫籌措100萬元資金成立永惠飼料公司,幾個月後又引進外資,成立中外合資江西永惠實業有限公司。此後在樟樹、昆明、南昌建廠,並於1996年組建集團公司。

與員工同心 把大公司做成大家的公司

經過創業初期的磨礪,林印孫感悟到,做企業就是做人,企業要有利於社會,必須與社會目標一致,企業要守信、誠實,堅持共享的原則,才能生存和發展。林印孫說:「歸結起來,就是我們的經營哲學——以人為本,以正興邦。」

在企業快速發展的同時,林印孫積極投資業內精英、公司技術骨幹,給股份、給平台,大膽放權,有效發揮行業精英了解當地情況、熟悉資源和市場的優勢,做到互利共贏。

江西增鑫牧業公司是一個畜牧機械設備公司,原來只能生產簡單的欄片、欄位,年銷售額僅2000萬元。2013年,正邦投資該公司,引進新技術,開發出能夠做到豬舍內環境自動控制、喂料智能化的系列新產品,幫助養豬場做到「人養機器,機器養豬」,人均養豬4000頭以上。2016年,增鑫牧業公司年產值突破3億元。

此外,正邦集團採取「公司+行業精英」的模式,進一步在行業中整合人才,至今扶持多名行業人才創辦了11個合資公司,支持正邦員工創辦80多家企業。

「投資人才的戰略高度契合了公司‘把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司’的核心價值觀。」林印孫認為,大公司包含規模大、獲利能力大、核心競爭力大,只有三者兼備才能把企業做優、做強,「大家的公司,就是要利益共創、利益共享、風險共擔,是一個利益的共同體。」

與國家同步 發力「走出去」再造一個正邦

林印孫表示,一路走來,正邦集團善於把握國家政策和市場機遇,加速發展。2000年前後,正邦集團抓住國有企業改制的機會,兼並重組,迅速進入到農藥、獸藥領域,完成產業整合。

近年來,正邦集團大力推進供給側改革,研發生產環保型農藥、飼料、獸藥;組建生態林業集團,發展油茶、香樟產業;飼料、獸藥、農藥加速從製造商向服務商轉型。如今,正邦已成為覆蓋農牧、養殖、種植、金融四大產業的集團,擁有生豬養殖、油茶生產、香樟生產、水稻生產等6條產業鏈,2017年做到總產值700億元。

「改革開放幫助我們踏出了通往世界的大門。」林印孫說,相比於國內農資市場競爭激烈的「紅海」,東南亞、非洲等不少地區的國家則是一片「藍海」。對此,正邦集團積極響應國家「一帶一路」號召,先後在埃及、巴基斯坦、緬甸等10個國家投資了15個公司。

「習近平總書記在民營企業座談會上的講話,抓住了關鍵,指明了方向,使我們熱血沸騰,信心倍增,更加放心、放膽、放量謀發展。」林印孫說,「隨後我們立即召開了董事會,重新調整了明年的發展計劃,將新上30個項目調整為新上70個項目,總投資由30億調整為60億元以上,發揮好農業龍頭企業的重要作用。」

「正邦集團將持續發力‘走出去’,在海外再造一個‘正邦’,打造現代農業文明‘正邦樣本’。」對於企業發展的未來,林印孫顯得信心十足。