「深度工作」時間,決定成就大小

有一種團隊氣氛,其實是在扼殺員工創造力

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都別煩我,我想靜靜

你有沒有遇到過這種情況:你在全神貫註思考一份琢磨了很久的方案,忽然一個靈感閃過你的大腦,這正是你苦苦等待的結果,你的大腦立刻開啟了「思如泉湧」模式,只恨自己狂敲鍵盤的速度達不到每分鐘一千字。

忽然,一個甜美的聲音打斷了你的思緒,原來是新來的小妹,問你一份資料的情況。好吧,看在你還算有禮貌的份上,趕緊糊弄過去趕緊滾蛋。

五分鐘後,你回到了自己的工作上,趕緊「打撈」有點變模糊的思路。

就在你再次進入狀態時,項目經理在會議室一聲:開——會——啦——,大家收拾東西進——來——啊——

想像中的你,一記左勾拳,塞進他的大嘴巴里;可現實中的你,只能罵罵咧咧地地關上筆記本,拿起會議筆記本。

整個會議中,你的大腦一會兒想到剛才的想法,一會兒又被大家的討論所吸引,到最後全部混成了一桶漿糊。

雖然當天你加班到十二點,「打撈」了一堆想法的「屍骸」,但你能肯定,一些關鍵想法再也找不回來了。

你覺得如果當時不被打斷,方案會更好,但經理並不這麼想。他覺得你的方案還不錯,肯定是那個會議上的團隊討論激發了你的靈感——這就是協同工作,團隊精神啊。

管理學家也注意到了這種辦公室里常見的矛盾,稱之為「協同過度」。它是指個人工作需要的安靜環境與團隊合作需要的討論氛圍,產生了衝突,特別是一些需要深度思考的工作,哪怕幾分鐘的打擾,都會大大降低思考的質量。

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協同工作是件好事,但成本更高

心理學家發現,人在一項任務沒有結束,馬上進入另一項任務時,會出現「注意力殘留」的現象——就是你在會議室的那種狀態——結果是一項工作都處理不好。人是天生的「單任務系統」,很多研究表明,同時處理多重任務的總完成時間和質量,明顯低於完成一項任務再繼續下一項的「單任務模式」。

以前有人統計過,一家中型企業,花在每封郵件上的人力成本平均約為95美分。現在即時通訊更發達了,各種溝通也比電子郵件時代更頻率——包括那些毫無意義的溝通,如果不加限制,員工在溝通上浪費的時間成本會遠遠超過溝通方便帶來的收益。

典型的例子是,在創意設計、程序開發、產品研發一類的知識服務行業,那些經常加班的人,並不僅僅是工作多時間緊,他們常常是白天要應付各種討論、會議、溝通和各種協同性的日常事務,只有下班後,才能不受打擾地工作一整段時間。

更糟糕的是,一些極其複雜或者創新的工作,需要員工進入「深度工作」的「心流(Mental flow)」狀態中,這是一種類似於打遊戲時注意力高度集中時的狀態。而「深度工作」的四要素中,除了需要「一項有挑戰性的工作」、「一個富有激勵的目標」之外,更需要「一段完全不能被打擾的時間」,和「一種完全自主控制的狀態」——後者在大部分團隊中,比「升職加薪」還難。

當然,人人都知道,協同工作是無法放棄的,你也要跟別的同事交流工作信息,難道只許你打擾別人工作,不許別人打擾你?而且,在集體討論中,常常有大量靈感被碰撞出來,好過一個人封門造車。

如果管理能力達到了相當的水準,團隊作業的效果完全可以超過明星員工的單兵作戰。但現實是,員工們都心知肚明,大部分的協同工作狀態,不過是員工做給管理者看的樣子罷了。

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這樣的團隊氣氛,其實是在扼殺員工創造力

有一個辦公室里的規律:能力弱的員工,往往更喜歡做那些簡單但顯眼的工作,整天在主管面前忙來忙去;只有能力強的員工,才敢於做那些看不出是思考還是發呆的「深度工作」。

大部分團隊中,那些熱衷於跟別人協作(不管是幫助別人,還是請求別人幫助)的員工,跟那些工作業績最好的核心員工,通常是兩撥人。但在主管的印象中,常常更喜歡那些邏輯表達能力很強,卻沒有太多新想法的下屬,而不是那些擅長思考的員工。

管理者們過於熱衷於團隊協同,很大一部分原因是出於內心的不安全感——對完全依靠部分核心員工不放心,對員工單獨工作時「到底在幹什麼」「幹到什麼程度了」不放心,對自己關心的方向有沒有人去執行不放心。

所以,大部分管理者除了暗中觀察之外,還喜歡把下屬叫到一起,喜歡讓下屬之間交流工作,以確保局面牢牢掌握在自己手上。

其實,對於經理而言,從團隊合作這種「高大上的管理幻覺」中走出來,回歸工作常識,才是坐穩自己位置的第一步。

管理者應該明白,如果你的管理能力沒有達到爐火純青的地步,團隊合作的結果就有很大的偶然性,雖有可能碰出個大想法,但更多的可能,大部分人都在濫竽充數。還不如以一兩個能深度思考的「獨行俠」式員工為核心建立工作流,反而能確保出業績。

要保護核心員工「深度工作」的權利,有一家公司的規定值得推廣:當員工上班戴那種很大降噪耳機工作時,就說明他此時不能被打擾,凡是找他聊工作的,請稍等;如果員工只是戴普通的耳塞,就明說自己只是想聽聽音樂,歡迎隨時溝通。

另一個方法是把團隊從部門的規模再細分到兩三個人的小組,組織變小,權力下放,同時兼顧小範圍溝通和個人獨立工作,就像亞馬遜的貝佐斯說的:「午餐點了超過兩個披薩,說明團隊規模太大了。」

話說回來,對員工個人而言,不能把希望寄托在你的上司身上,在一個跟你的工作方法「八字相合」的公司工作,很重要。

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為一家跟你「八字相合」的公司工作

人有「內向外向」的區別,公司也有「內向型公司和外向型公司」,這在「開會文化」和「溝通文化」中體現得特別明顯。

就像外向型人都是「不溝通會死」的那種人一樣,在「外向型」的公司,不開會不溝通就完全找不到工作的感覺。

在「外向型公司」,一個新項目下來,大家首先注意到的是開會時間。看項目材料?不存在的,反正開會有人講!初步想法?不需要的,反正開會會討論!

而在「內向型公司」,一個新項目下來,要求是每個人都要仔細研究分析材料,有相當成熟的想法,開會只是簡單溝通一下,定一個方向大家繼續執行。

在「外向型公司」,別人遇到問題找你溝通是天經地義,你不配合就是沒有團隊精神;在「內向型公司」每一個人都立足於自己先解決問題,實在解決不了,求助其他人也好像是欠了多大的人情。

「外向型公司」,大部分員工花在討論、交流和說服別人上的時間,遠遠超過花在分析、思考等書面工作上的時間;「外向型公司」的員工則剛好相反。

如果你習慣「深度思考」的工作方式,那麼最好呆在「內向型公司」,或者部門的亞文化比較接近「內向型公司」,否則,我保證你會痛不欲生。

區別這兩類公司的方法很簡單,上一天班就看得出來了,只要關注會議的平均時長、員工走動交流頻率、還有辦公室的噪音分貝這三個指標就行了。

除了找到更適合的公司,自己有沒有更好的方法保證有一定的「深度工作時間」呢?

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「深度工作」時間,決定成就大小

大概是年齡大了的原因,最近我的朋友中越來越多的人開始晚上十點上床休息,早上四點起床工作的生活方式,這是提前進入老年期了嗎?

事實上,這是NBA巨星科比的訓練方法。前面說過,有一些人為了避免被打擾而不得不深夜工作,只有他們才能體會到這種既健康又能提高工作效率的方法的妙處。

首先,它用6個小時較少的睡眠時間,換取晚上10點到12點這一段高質量的睡眠時間——睡一小時間頂兩個小時,提高了時間利用效率。

更重要的是,四點時,整個世界都在沉睡,沒有人來打擾你,而經過一夜休息,你的頭腦又比深夜加班清醒,兩三個小時的時長又非常適合進行一次完整地深度思考工作。

知識經濟時代,很多工作越來越具有創新和挑戰性,只有「深度工作」,進入「心流」狀態,才能解決這些高度複雜的問題。

當大家都在犧牲健康拼加班的時候,如果你能每天有一塊完整的「深度工作時間」,長期而言,你一定是最後的贏家。

P.S.

別忘了發朋友圈,讓主管知道你還在加班。文案就用科比的那句——你見過凌晨四點的XX(城市)嗎?

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