蘇寧成立時尚百貨集團 萬達百貨或更名「蘇寧百貨」?

2月12日消息,在蘇寧新春團拜會上,蘇寧控股集團董事長張近東表示,2019年圍繞「極智」發展的要求,蘇寧將以用戶需求為核心,產品和服務為手段,場景端口為管道,資源鏈接為保障,合力創造用戶價值,做到企業的裂變式發展。

蘇寧成立時尚百貨集團 萬達百貨或更名“蘇寧百貨”?

蘇寧控股集團董事長張近東

張近東表示,蘇寧正在向高轉化、高黏性、高質量的用戶經營階段轉變。其根本是,從流量經營的思維轉變到用戶經營的思維,核心是要回歸用戶,回歸產品。

在這次蘇寧新春團拜會上,張近東對外釋放了蘇寧多個大動作。2019年,蘇寧持續深化「兩大兩小多專」的發展策略,並分解成為「大店戰略、小店戰略、專業店戰略」三大戰略。

蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店,此次收購完成後,蘇寧將對萬達百貨進行改名,對於蘇寧後續的經營安排將等項目交割完成後,再進行安排。這是蘇寧宣布2019年新開15000家店後,在場景互聯網布局方面的又一大動作。此外,蘇寧宣布成立五大商品集團,快消、時尚百貨、國際業務與家電、消費電子並重。

三大戰略

2019年,蘇寧持續深化「兩大兩小多專」的發展策略,並分解成為「大店戰略、小店戰略、專業店戰略」三大戰略。

大店戰略方面,張近東表示,一是要有豐富的情景消費業態,二是要有較多的承載客流的載體。一方面在業態規劃中要向品類集合店轉型,更重要的是要充實吃喝玩樂的時間消費、場景消費的環境,讓大店值得來、停得下。蘇寧廣場和蘇寧易購廣場將是蘇寧大店戰略的核心承載體。

同時,本次收購萬達百貨也意味著,在一、二線城市的CBD或市中心區域,消費者在蘇寧購買全品類產品的消費場景馬上就能建立起來。蘇寧全場景、全管道智慧零售場景能夠得以極大豐富。

數據顯示,萬達百貨目前合計年客流量約2.5億人。它擁有較為龐大的會員群體,截至2018年11月末,會員數量達396萬人。

在小店戰略上,蘇寧小店是物流網路的毛細節點,是社區、社群、社交的內容聚合點。張近東要求,集團全品類、全管道的行銷產品和促銷資源一半以上的投入要在小店社群落地轉化。小店要強化精細化經營更加貼近用戶,裂變成智慧零售的網紅店。

專業店方面,張近東表示,蘇寧極物、紅孩子等線下專業店不僅要做到流量的商品銷售轉化,更要做到品牌服務的轉化,要把門店塑造成新品展示、爆品發布的舞台。

成立五大商品集團

為了強化商品經營,春節前,蘇寧已經開始大刀闊斧推動品類整合。張近東宣布蘇寧已成立五大商品集團,即家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團、國際集團,以推動商品的專業化、精細化經營。

眾所周知,蘇寧靠家電起家。目前,蘇寧家電市場份額接近30%,穩坐家電全管道第一的寶座。實際上,蘇寧的互聯網轉型,一個關鍵點就是商品向全品類拓展。本次組織架構調整意味著,蘇寧大快消、時尚百貨、國際集團已與家電、消費電子在地位上並駕齊驅。尤其是國際化業務的地位,得以明顯提升。

從這個角度看,本次調整實際上也是2018年初建立的家電、大快消、智能數位3C、生活家居四大事業群的升級版本。

這說明,蘇寧2018年的組織架構調整在內部取得了成效,此輪調整則是進一步強化全品類經營。2018年初,蘇寧零售集團副總裁卞農到任蘇寧大快消負責人,並於同年3月首次對外發布蘇寧易購「智慧快消」戰略布局。2018年蘇寧小店、蘇寧拼購等業務強勢崛起,大快消成為蘇寧除家電、消費電子之外又一強勢品類。

國際化是蘇寧的又一個戰略要點。2018年進博會期間,蘇寧宣布了一項1200億元的全球採購計劃。蘇寧國際將深入挖掘海內外高品質商品,圍繞新的品質生活需求,全力打造「為消費者尋找全球優質好貨」的首選平台。

而此次收購萬達百貨,結合蘇寧在二線市場shoppingmall的成功經營能力,將助力時尚百貨集團的崛起。

用戶體驗與會員經營

圍繞用戶體驗與會員經營,張近東提出要重點提升以下幾個方面:

在會員用戶經營的整體格局上,張近東認為要精細化經營,見森林也要見樹木。面對電商當下海量的低質量用戶數據,張近東認為蘇寧要把用戶數據經營的重心放到全管道的移動端,基於全場景的購物消費,關注個人用戶全生命周期的信息消費。

因此,要透過交易平台積累的數據,挖掘深層次的商業價值;要透過商品畫像提高精準採購、高效倉儲,發揮精益供應鏈的價值;要透過用戶畫像做到店面、頁面的有效展示轉化。

第二,張近東指出,會員用戶經營,不只局限於線上平台,而是要進一步下沉到各大區和社區。大區互聯網經營需要指導大區和小店開展會員社群互動行銷,「未來,發展會員、組織會員、服務會員、互惠會員就是社區小店成功經營的關鍵。」

第三,會員經營需不僅要關注重大促銷節點,更要融入到垂直商品類目和各類管道端口。無論是哪個部門、哪個團隊,都是會員行銷的發起者,把用戶經營嵌入到行銷產品和管道端口中。張近東認為會員經營體系屬於整個集團,要提高會員經營體系的管理地位,提升用戶美譽度。

第四,提升會員經營體系的管理地位,提升用戶美譽度,激活口碑的內生傳播。對此,蘇寧2019年組織架構調整的第一動作就是將連鎖平台、互聯網平台、貓寧、客服等體系進行全面整合,統一設立用戶與平台經營集團,以做到用戶服務的全場景無縫對接,並將用戶與流量經營落實到全場景。

與此同時,為了保證用戶體驗的流暢性和業務管理的精細化,蘇寧以雲服務為架構,搭建全管道零售交易的共享中台系統。中台交易系統具備全品類、全客群、全管道互聯網化經營的功能。它不僅是IT技術創新的過程,更是通過系統,固化經營和管理的過程。張近東要求,基於商品和會員兩大主數據建設,科技集團要站在集團管理架構師的高度,規範全管道交易規則的建設。

未來,蘇寧將以數據產品為導向,深度突破用戶、商品和商戶畫像,定制開發數字產品服務。2019年,圍繞智慧零售的縱深發展,圍繞用戶需求,加大創新力度、提高經營和管理效率,保持企業的市場競爭力。

張近東有一套「變與不變」的哲學:不變的是要始終把握行業的本質,堅守企業的核心能力建設,為用戶創造價值;變的是一定要掌握時代的前沿技術,根據消費需求調整經營戰略。張近東表示,2019年,繼續圍繞同心多圓的發展戰略,聚焦用戶形成各產業的凝聚力,聚焦產品產生市場的爆發力,為新十年戰略收官奠定堅實的基礎。

在商品經營方面,張近東重點關注的是,強化自主的產品經營能力,包括商品的整合採購、多管道銷售、個性配送的供應鏈能力。「要全面提升產品經營能力,逐漸擺脫簡單粗放的促銷方式。」

張近東認為,「零售的核心競爭力始終是商品的整合採購、多管道銷售、個性配送的供應鏈能力,產品的自主經營能力歸根結底是服務於供應商和消費者的供應鏈能力。」

面對零售行業中商品經營存在的慣性問題,張近東提出了具體解決方案。

針對家電3C等標準化工業品的經營,張近東提出要結合上遊企業品牌定位,選擇不同品牌的專屬單品,整合多個管道,進行單品行銷,凸顯管道經營能力。在個性化產品方面,針對其缺乏規模效應的特點,張近東指出,可以通過C2M反向定制,進行訂單前置,既解決個性化需求問題,同步解決規模風險。

伴隨蘇寧全品類戰略的持續推進以及管道進一步下沉,蘇寧在家電3C之外,生鮮快消等品類也強勢崛起。其中,農產品在蘇寧的體系占比正越來越高。

針對屬地化農產品受地域限制、難以量產和標準化的問題,張近東要求,要靠品牌經營提升產品規模與利潤。蘇寧將加快線上超市體系的供應鏈整合,以區域前置倉為共享生鮮的物流平台,逐漸建立超市體系多管道融合、本地化網購、社群化品牌行銷的經營特色。

(來源:聯商網)